文 ▏朱兆一 北大匯豐智庫中東研究所執行所長，經濟學博士韓人斌 北大匯豐智庫研究專員

近兩年關於外資撤出中國的新聞不斷見諸報端：星巴克以約40億美元將中國業務多數股權出售給博裕投資，法國迪卡儂考慮出售中國子公司30%股權。這些外資品牌的戰略調整，與另一端的故事形成對比：2025年11月10日，“非洲紙尿褲之王”樂舒適在港交所上市，首日股價大漲36%，市值突破190億港元；傳音控股在非洲手機市場佔有率近50%，遠超三星的17%；中國團隊打造的Yalla在迪拜成立、杭州研發，成為海灣首家赴美上市的盈利科技企業。

這並非簡單的“此消彼長”，而是全球商業競爭格局的結構性演變。超越傳統的“本土企業”與“跨國巨頭”二元對立，一個更具韌性的“第三維度”商業新勢力正在崛起。

範式革命：三個層次的全球競爭

要理解“第三維度”的獨特性，我們需要先看清全球商業競爭正在如何分層。這不是簡單的分類遊戲，而是理解未來競爭格局的關鍵。

第一層是本土守成者，他們深耕國內市場，憑藉本地洞察和管道網路成功，但版圖局限於國內，在家門口如魚得水，出了國門往往水土不服。

第二層是傳統跨國巨頭，從發達國家起家，擁有強大品牌和技術優勢，以標準化模式進入各國市場。但“一招鮮吃遍天下”的套路有時也會遭遇滑鐵盧——在細分市場的敏捷度和本地回應上略顯不足，巴黎總部的高管很難真正理解非洲小鎮消費者的需求。

第三層，就是中國背景的本土化企業。創始團隊是具有國際視野的中國人，既深諳中國供應鏈，又對目標市場文化有敏銳洞察。它們採用“地瓜式”佈局——藤蔓向全球延伸，但塊莖和根系深紮中國，通過製造業強大後盾源源不斷輸出養分。

在經營上，第三層企業追求“超本地化”，並非簡單出口產品，而是深入當地“生根發芽”——從零創立本地品牌，建立全鏈條體系，高比例雇傭本地員工，用本土方式與消費者對話。在法律架構上註冊於東道國，選擇國際資本市場上市；在品牌認知上被當地人視為“自己人”。本質上，“第三維度”企業融合了“中國供應鏈+當地市場運營”的雙重優勢。

為什麼是現在？

這波浪潮的興起是三股核心力量的交匯。

首先，中國供應鏈的極致外溢是第一股力量。中國已建成全球最完整高效的工業體系，從原材料到物流基礎設施，在成本、規模和創新速度上獨步全球。這些優勢一旦溢出海外，就為創業者提供了強大“軍火庫”——無論價格還是產品迭代能力，都難被當地競爭者匹敵。

新生代企業家的全球視野是第二股力量。80後、90後創業者普遍受過良好教育，不少有海外經歷，語言和文化壁壘顯著降低。他們思維開放，對國際市場機會敏銳，更敢於走出舒適區。國內“紅海”倒逼與海外“藍海”誘惑交織——許多行業內卷嚴重，而亞非拉市場大量需求未被滿足，一些創業者選擇“換道超車”。

全球資本市場的聯通與“一帶一路”的基礎設施紅利是第三股力量。香港、新加坡等金融中心提高對新興市場企業的包容度，“第三維度”企業在海外有亮眼業績，又能講述中國供應鏈賦能的獨特故事，更易獲得跨境資本青睞。樂舒適赴港IPO引入紅杉、摩根士丹利、博裕等作為基石投資者，國際配售獲超34倍認購。同時，沿線國家基礎設施改善、物流高效、移動支付普及，為出海運營掃清障礙。

四大典型：新物種如何煉成

樂舒適是“第三維度”企業的完美範本。創始人沈延昌、楊豔娟夫婦上世紀90年代就在尼日利亞從事貿易，2009年在加納創立Softcare紙尿褲品牌。從最初進口銷售，到2018年起在非洲8國建立51條生產線，年產能數十億片，產品幾乎全部供非洲消化。

這種“中國供應鏈+非洲製造+非洲銷售”模式讓價格極具競爭力：2024年Softcare紙尿褲平均售價僅8.78美分/片，國際品牌在非洲市場售價為為10.9-11.6美分/片。憑藉極致性價比和深度下沉的分銷網路，Softcare以銷量計在非洲嬰兒紙尿褲和女性衛生巾市場份額分列第一。公司實現了從生產、管道到品牌的全本地化，十餘位高管在非洲耕耘超10年。2025年11月登陸港交所時，公開發售獲超1800倍認購。

傳音控股在非洲手機市場書寫了另一個傳奇。這家深圳公司打造Tecno、Itel、Infinix等品牌，深刻洞察非洲用戶需求：研發適配深色膚色的相機美顏演算法，針對本地痛點優化多SIM卡、超長待機等功能。這種“為本地而生”的產品定義能力，加上龐大線下管道，讓傳音在2024年底在非洲的市占率達49%（據Canalys數據），遠超三星的17%。傳音不僅穩坐第一，還構建了本地移動互聯網生態，與音樂平臺Boomplay合作預裝，成為非洲主流音樂流媒體之一。2019年回A股上市後，業務擴展到印度、東南亞和拉美。

Yalla集團被譽為“中東小騰訊”，主打語音社交App長期雄踞中東多國社交榜榜首。三位創始人均為中國籍，CEO楊濤曾在中興通訊外派中東十餘年。2016年，他們創辦Yalla，將中國互聯網模式與中東文化融合。針對阿拉伯世界打造本地化語聊產品，摒棄國內常見的秀場套路，營造純粹交友氛圍。隨後推出休閒遊戲平臺Yalla Ludo，提供飛行棋和多米諾遊戲。

2020年9月，Yalla作為阿聯酋首家科技獨角獸登陸紐交所，上市後月活用戶增至1641萬，同比增長195%，付費用戶占比超31%。Yalla的2022年第三季度財報顯示，該季度Yalla的月活突破3000萬。成功秘訣在於“中國互聯網模式+當地宗教文化契合”：既借鑒國內語音社交和遊戲變現經驗，又深度尊重中東社交習俗，回避宗教禁忌。

山東創業者雷莉莉創立的Doorwin同樣值得關注。她發現中國門窗行業雖有製造優勢，卻長期代工低端產品，缺乏國際品牌。2016年她投身高端門窗創業，目標直指北美頂級市場。Doorwin對標甚至嚴於美國標準研發產品，獲取各項建築材料認證，在洛杉磯等地設立展廳和售後團隊。

憑藉過硬品質和專業服務，Doorwin產品即使價格比同行高20%，仍打入比弗利山莊富人區，成為首家進入美國頂級市場的中國門窗品牌。目前產品銷往68個國家，九成銷量來自北美高端市場。這印證了“品牌出海”的可能：中國製造完全有能力站上價值鏈高端。

重繪全球商業版圖

對中國而言，“第三維度”企業的崛起為參與全球化開闢了更可持續的新路徑。這些由中國人主導的海外本土化企業在東道國創造就業、滿足需求，天然減輕了“中國威脅論”的戒心，潤物細無聲地推進經貿融合。它們的成功鞏固了中國在全球產業鏈中的中樞地位——中國不再僅是“世界工廠”，更通過輸出商業模式和管理團隊，成為全球市場創新的重要源泉。

這批企業家在海外曆練中鍛煉了全球化經營能力和戰略視野，日後若能吸引他們回國或與國內產業聯動，將為經濟注入寶貴新動能。當然也需看到挑戰：如何避免優秀人才和資本的潛在“隱性外流”？如何引導技術、經驗反哺國內，形成內外雙迴圈的良性互動？

對東道國和全球新興市場而言，“第三維度”企業帶來了急需的投資和商業活力。Softcare填補了非洲平價衛生用品空白，Yalla豐富了中東年輕人社交娛樂，傳音讓非洲消費者用上性價比更高的智能手機。這些企業深耕本地、尊重文化，塑造出一批批“接地氣”的新品牌，實實在在提升了當地生活品質。從宏觀看，它們為發展中國家提供了與傳統西方跨國公司之外的新選擇，有助於平衡全球商業生態。

對傳統跨國公司而言，“第三維度”企業的崛起構成了反向挑戰。這些中國背景的本土化企業在成本控制上近似中國公司，在市場反應上又如本土創業團隊靈活，對反應遲緩、模式僵化的老牌企業構成直接威脅。以非洲手機市場為例，傳音的崛起迫使三星、諾基亞節節敗退；東南亞電商Shopee等平臺快速成長，也打亂了亞馬遜的部署。全球競爭不再是“發達國家巨頭vs.本土公司”的簡單對壘，“中國背景、本地運作”的第三力量正在改寫遊戲規則。

從“產品出海”到“商業範式出海”

“第三維度”企業的崛起，標誌著中國參與全球競爭的思路正發生質變。如果說過去更多是商品和資本的跨境流動，那麼這一波浪潮輸出的是商業智慧、創業精神和組織能力的跨文化重組與再造。中國企業不再滿足於把中國製造賣到海外，而是將“中國式商業模式”植入全球各個角落。

從非洲的日用品工廠，到中東的社交網路，再到北美的高端製造，一批批創始人是中國人、企業根植中國但服務全球的新物種正在破土而出。他們用實幹和創新書寫著中國商業文明在海外的全新篇章，也為世界帶來新的發展動能與合作機遇。

可以預見，在未來的全球商業版圖上，這個屬於“中國背景的本土化企業”的“第三維度”將愈發清晰且舉足輕重。這不僅是中國企業自身競爭力提升的體現，更意味著全球市場的遊戲規則正在被重新定義。我們正在見證一場從“產品出海”走向“商業範式出海”的歷史進程。正如這些第三維度企業所展示的，中國商業力量的全球新敘事，才剛剛開啟序章。

未來與風險

展望未來十年，這股浪潮才剛剛開始。可以預見，會有越來越多元化領域的“第三維度”公司湧現——從跨境電商、金融科技，到新能源、人工智慧應用。它們的共同點是“根在中國，果實結在異國他鄉”：充分借力中國要素稟賦，又能在海外市場生根結果。

當然，“出海”從來不是坦途。地緣政治風險是首要挑戰，東道國政策變動、貿易保護主義抬頭都可能干擾經營。本土化經營同樣充滿陷阱——企業必須尊重所在國法律法規、宗教文化和風俗習慣，妥善處理勞資關係和社區關係。合規與監管風險也不容忽視，涉及數據安全、財務稅務、環保標準等方面，出海企業務必遵守國際規則和東道國監管要求。

為防範風險，企業要建立健全境外投資和運營的風險評估機制，事前詳盡調研、事中動態監控、事後及時應對；也可積極運用公共外交資源，中國政府在“一帶一路”框架下已簽署諸多雙邊投資協定，可為走出去企業提供法律和政策支持。